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  • 執筆者の写真Beyond Media

日本電産・永守氏の会見を読み解く

writer 和而不同(元証券アナリスト)



日本電産のWEB形式決算説明会に参加。永守節はいつ聞いても心に突き刺さる。永守会長は社員、アナリストに対してはもちろん投資家にも手厳しい。そして誰よりも自分自身を厳しく律している。

今年は社長を含めた経営陣を一新するとともに、取締役会メンバーの過半数を社外取締役にした。過去2年の経営成績を自省するとともに、コロナ禍を社内改革と競争優位性発揮のチャンスとも考えている。日本企業としては類希なる成功に甘んじることなく、自社の企業風土を抜本的に変えようという志に感銘を受けた。

今回の発言で個人的に一番響いたのは、日本企業のテレワークに対する評価。「日本人は自己管理が出来ない」と一刀両断。日本企業は大部屋で、上司や同僚の「相互監視」のもとで働いており、上司の指示やお伺いのもとで働いている。そうした人達が、自宅で誰の監視もない状況で働くことが一体出来るのか?しかも2DKなどの狭い家で、小さい子供が家にいる状況では、生産性は3分の1くらいに落ちるのではないか。

海外企業では、自己管理できず成果を出せない社員はとうに職を失っているだろう。それを変えられるのは経営者であり、伝統的な会社の仕組みを見直すべきだ。日本電産では人事評価システムを抜本的に見直し、年齢や社歴に関係なく、能力やパフォーマンスに応じて報いる仕組みに変えた。

能力とやる気のある人が高い評価を受け、そうでない人はそれなりという仕組みでなければ、世界で戦えない。


人材に求められるのは

①Proactive

②Productive

③Professional

の3要素だ。

開業医は自宅ではパジャマを着ていても、病院で患者と向き合うときは白衣でビシッと対応している。テレワーク中のサラリーマンもそうでないといけない。さすがの例えの巧さに我が身を振り返った。


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